2020年，董明珠的直播銷售已經(jīng)進行5場。第一場，銷售額23萬元，引發(fā)群嘲。第二場，銷售額3 1億元，市場驚嘆。第三場，銷售額7 03億元，徹底

2020年，董明珠的直播銷售已經(jīng)進行5場。

第一場，銷售額23萬元，引發(fā)群嘲。

第二場，銷售額3.1億元，市場驚嘆。

第三場，銷售額7.03億元，徹底服氣。

第四場，創(chuàng)下驚人的65.4億元，董明珠的直播銷售只差被封神。

第五場，6.18大促，直接破了百億，達到102.69億元，驚嘆消失了，只剩下一個問題：董明珠到底是怎么做到的?

對于這一問題，董明珠一句話就解釋清楚了：“這個100億不僅僅是在這個現(xiàn)場，還有全國的3萬個格力專賣店同時在線下和線上一起來做這樣的直播。”

答案直接、簡單、明了，但真的就這么簡單?

多年以來，董明珠對渠道把控相當(dāng)謹慎，一個重要原則是不要被渠道綁架，包括國美、蘇寧如日中天之際，她都要堅持做自己的獨立渠道，建立專賣店，不以連鎖賣場作為自己銷售業(yè)績的依賴。細心的消費者也許可以注意到，多年來，除非必要，雖然身在連鎖賣場，但格力卻并不一定會參加賣場的促銷活動，總是驕傲地保持自己的獨立性。

當(dāng)線下賣場被電商沖擊，渠道變換為直播之際，董明珠開始發(fā)動了自己的“新零售”探索，即讓自己獨立的渠道，深度滲入到線下場景，通過掃街的方式，將消費者引流到直播平臺下單，其渠道獨立性的價值，開始凸顯。誠如其言，最終全國3萬個格力專賣店在線上線下聯(lián)動，完成了直播銷售的神話。

實際上，格力多年來的渠道獨立戰(zhàn)略之所以不被蘇寧和國美的連鎖渠道以及電商所左右，最重要的支撐點，則是建立在品牌與技術(shù)這兩大支點之上。品牌最重要的著力點在于，賣好產(chǎn)品，而不是單純的售后服務(wù)的即時響應(yīng);相應(yīng)，其在產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)上，則是不遺余力地投入，最終成為行業(yè)的領(lǐng)先者。如果說，如今的一場直播銷售一百億，表現(xiàn)為線上線下的聯(lián)動，實質(zhì)上回到商業(yè)的本質(zhì)，還是逃不開產(chǎn)品與品牌這兩個核心要素。

當(dāng)然，敢讓全國三五家專賣店賣命地加入到聯(lián)動體系中，則在于通過技術(shù)系統(tǒng)，按照地理定位保證每個專賣店的績效屬于專賣店本身，而不被格力總部稀里糊涂地吃掉;同時，專賣店背后的物流倉儲系統(tǒng)，則為其直播這類爆點式促銷提供了強力的物流保障，規(guī)避了網(wǎng)紅產(chǎn)品一但爆款，就無法滿足交付的問題;更重要的是，雖然是百億銷售，因為有強大的專賣店渠道多年來形成的服務(wù)保障體系，售后的安裝等服務(wù)，則不會倉促應(yīng)戰(zhàn)，手忙腳亂。

一邊涉及到利益分配、物流保障、售后保障，一邊涉及到10億甚至100億級的產(chǎn)品，就目前中國市場來說，有多少家消費類產(chǎn)品企業(yè)可以系統(tǒng)性地做到組織上的一致行動?因此，從品牌、渠道、產(chǎn)品、物流、售后以及利益分配等維度綜合來看，一場直播百億銷售，恐怕也只有董明珠可以辦到，而這一切，只不過是這么多年來，董明珠所堅持的東西，在風(fēng)口到來之后的集中變現(xiàn)而已。

事實上，建立在上述系統(tǒng)上的格力直播銷售，已經(jīng)觸發(fā)了董明珠的“新零售”變革。

公開信息顯示，在6月1日的股東大會上，董明珠的“新零售”思路是，將線下實體改造為體驗店，讓線下成為休閑、交流、體驗的地方，下單可以放到線上去，而其3萬個專賣店，則可以成為3萬個倉庫。也就是說，其渠道將進一步獨立于連鎖賣場與傳統(tǒng)電商渠道。這樣的“新零售”場景一旦實現(xiàn)，某種意義上，在電商領(lǐng)域領(lǐng)域獨占鰲頭的“京東自營”，也會淪為“小弟”。

因此，一場直播銷售超過百億，董明珠售賣的，不是產(chǎn)品本身，實質(zhì)上是格力歷經(jīng)多年打造的一套系統(tǒng)。從這個意義上說，恐怕董明珠的直播銷售，也會像海底撈一樣，讓人很難學(xué)得會。

關(guān)鍵詞： 董明珠